当问题出现的时候，第一时间应该是去分析原因，然后再确认是否使用培训的方法来解决问题。
但原因很多，哪个才是主因？如何抓住核心问题点呢？
问题，往往是表象。但导致问题出现的原因，却有很多。如何从纷繁复杂的成因中逐层分析，找准问题点，也往往是作为企业管理者必备的核心能力之一，即“发现问题→界定问题→解决问题”的能力。
如何透过现象看本质，找到核心问题点。有一个TEC的思考模型可以参考。
Target ：目标
即，你要解决什么？你的目标是什么？
Expand ： 全面性
即你要达成目标，有哪些途径？
或者问题的出现，有哪些原因？
Contract ： 优先级
即在各种途径中，
哪一项是最值得先做的。
或者问题的原因中，
哪一项是最主要的，最核心的。
单看模型，还是有点“干”，我们来看一个案例：
案例重现：
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小恒是酒店的餐饮总监，当他在查看月度工作总结时，发现当月关于餐饮部的服务质量投诉达到了5起，平均每周就有一起客诉事件。他本来刚晋升为总监的时间就不长，现在又这么多的客诉事件，顿时感到非常大的压力。怎么办呢？
他思考后觉得：有客人投诉，就处理。出现客诉不可怕，不处理才可怕。得好好培训一下他们如何去处理客人投诉。
说干就干！小恒信心满满地组织了餐饮部所有的员工参加《如何处理客人投诉》的培训。从他刚入酒店开始讲起，到如何与各种客人“过招”，还有处理客诉三步六法！可谓要案例有案例，要方法有方法，要激情有激情！学员反映非常不错，小恒对自己的这个办法也非常的满意。
一个月过去了。小恒拿到月度工作小结。发现，却依然有5件客诉！甚至连之前没被投诉的中餐厅都被投诉了！
这就是只看表象，
而没有去思考本质原因的典型做法。
客诉只是表象，而引起客诉的原因，却有很多种。不同的原因，解决办法是不一样的。
这时，我们可以尝试使用TEC模型进行分析。
一、首先找到TEC模型里的T和E
☞T：目标
案例中小恒的问题是客诉率太高，所以，他的目标应该是降低客诉率。而案例中，小恒实际的目标是“让学员掌握如何处理客诉”，于降低客诉率并没有直接相关性。
☞E：全面性
要降低客诉率，就要分析导致客诉发生的原因是什么。导致客诉发生的原因很多，服务流程、菜品、个性化需求、服务时效、员工形象等都有可能成为引发客诉的原因。
二、分析哪些原因是最核心的
在这么多的原因中进一步分析，哪些原因是主要的。有以下三种方法：
①通过分析近期客诉类型的比率得出。
比如最近10起客诉，可能有8起都是因为服务时间太长导致的。那解决办法应该是去提升服务效率，或加强员工对服务流程掌握的熟练度。
②PND大法，即“拍脑袋”。
也就是依靠管理人员的管理直觉和经验来判断。但这种办法有时会比较片面，主观性太强，未必能够抓住真正的问题点。
③采用多维度、分层级的方法来进行评估，即分层权重法。这种方法较全面客观，但操作略微复杂一点。
C：优先级。
这么多种原因，哪一种是最主要的？我从解决哪个问题入手呢？
通过分层权重的评分，对每一项可能的原因进行评分统计和排序，综合得分最高的，为最优先项。
三、选择用什么方法去解决这些问题
如果经过分层权重法的评估，发现“员工形象”这一项的评分是最高的，那小恒就可以先从“改善员工形象”这一点入手去解决客诉率过高的问题。比如加强仪容仪表培训、加强班前班后检查、加大惩罚力度等，而不是进行“如何处理客人投诉”的培训。
如果问题点是可以通过培训的方式去解决，那就是要着手去进行培训的设计、实施和后续的转化了。但是，如果这个问题点从一开始就没有抓准，后面的设计和实施的方向，也必然是与最初的目标南辕北辙了。
这种目标明确的解决问题+刻意的全面思考就是系统思考的方法，简称TEC思考模型。（由于篇幅所限，部分细节无法呈现。）
当然，文中所列的方法，也并不是唯一。但不管是什么方法，其核心，就是要找准问题点。
找到问题点之后，再确定是否采用培训的方式去解决。因为：培训可以解决问题，但不能解决所有的问题！
