拉姆查兰教授所陈述的拆分人力资源部理由，我想很多人都很共鸣——人力资源部的一部分工作更像人力行政部，主要管理薪酬和福利，拉姆查兰认为向CFO汇报更合适一些，更便于从成本的角度分析人力资源；而另一部分领导力和组织能力的工作，则更应该关注提高员工的业务能力，直接向CEO汇报。
培训工作者感受到这一差异的人应该不少，却只有世界级大师才有勇气，有权威说出这样的话来。
设置在人力资源部下面的培训工作者定位确实有些尴尬，这也是培训不出绩效的重要原因。屁股决定脑袋，培训部的还按照传统人力资源的考核方式考核，培训工作的开展方式不会有质的改变，因为培训管理者缺乏把培训做好的原动力。
正如我在《精品课程是怎么炼成的》一书中写道：企业的培训工作人员大多扮演着课程采购专员的角色，他们习惯了照方子抓药。业务部门要什么课就采购什么课，至于课程与组织战略是否匹配，对绩效是否有实质性促进，则无须过多考虑。
有一回我给HR人员讲：“要从具体的课程需求追溯到业务战略，与战略没有逻辑关联的培训可以不搞。”后来有一位HR同仁跟我分享：“田老师，您看业务部门那么强势，他们要什么我们就采购什么对我们来说是最省事的，如果我们非要按你的方法，只做跟战略紧密相关的培训，岂不是得罪人吗？
我理解您这么做是为了把好钢用在刀刃上，可是我们小小的培训专员，不管业务完成好坏都拿那么一点死工资，我何苦得罪人呢？
况且，业务人员完成任务越好，在公司越咄咄逼人，根本不买培训的账，反倒逼得我们更没有地位。”
我认为，要想让培训对业务有实质性的促进，首要的条件是业务一把手要打心底里认为培训能够促进业务，把培训当成开展业务的一种有效方式。
上个世纪八十年年代初，杰克韦尔奇担任GE的CEO，一方面他大规模裁员和压缩业务，另一方面却大兴土木投资克劳顿维尔，当时很多人不理解，而杰克韦尔奇自己心里有数，他要靠克劳顿维尔，亦即用培训的方式再造GE。（《杰克韦尔奇自传》2001版160页）
实践证明，杰克韦尔奇因此取得了巨大成功。我曾跟85-87年任克劳顿维尔负责人的诺埃尔-蒂奇有过一次长达3小时的面谈，亲耳听到当年发生在克劳顿维尔的 很多故事，仿佛看到那里曾经发生的一切，更加坚信了我一直的观点：克劳顿维尔是企业大学的唯一标杆。回来后发微博感叹：GE当年的培训，非韦尔奇不能得其力，非蒂奇不能致其极。
现在看来，让业务主管懂培训比让培训主管懂业务更现实、更有效。
一旦业务主管懂得用培训开展业务，像杰克韦尔奇一样用上课的方式去部署他的施政策略、促进团队达成共识、检查策略执行情况、寻求来自执行一线的反馈、共商策略调整的意见。培训就成了最有效的业务开展方式。
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来源：培训人社区
